不計較收入的員工，才最可怕！
發(fā)布時間：2020-9-16 15:48:06 閱讀：4446 次
個人之間的競爭不僅會破壞團隊內(nèi)的工作氛圍；也可能會讓團隊的成長戰(zhàn)略化為泡影。
管好了人，人便成了企業(yè)的重要資源；管不好人，人便成了企業(yè)的禍亂之源。
讓人與人之間團結(jié)互助減少內(nèi)耗，這便是提高企業(yè)效率的手段。
某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色；卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時，總會贊美我掃得真干凈”。
且不說各種看法，但有一點值得肯定——真誠的贊美，能激發(fā)他人的無限潛能。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。
如果一個管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。
管理是管事，老板是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少；但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情；而老板者的目標是通過激勵帶好團隊。
不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的老板，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
01企業(yè)為何要做好激勵？
人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有著各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。
02和尚吃肉嗎？
一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”
法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“恩”。
法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。
啟示：
如果一個人是為自己而做，信念、目標、理想就是最大的動力。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
03如何看待員工追逐利益？
對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質(zhì)利益的需求；而最高層自我實現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。
這種看法是片面的。自我實現(xiàn)的基礎是個人價值的實現(xiàn)，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。
因此，企業(yè)要支持員工實現(xiàn)自我價值，激勵也要跟上。
有一老板向我訴苦說：員工的工資在行業(yè)同幾乎是最高的；但每次做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果最不滿意的一項依然是薪酬。
我回復他幾點看法：
➤員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足。➤員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。
在企業(yè)中，計較收入但愿意付出的員工其實是好員工；可怕的是計較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工；更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。
對于不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。
一老板對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他。”大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發(fā)過洪水？”老板回答說，“有啊。”大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。
啟示：
通河道建河堤，可令其自然順流。
凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。
04新員工分類
➤A型—雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本。
➤B型—索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團隊價值。
➤C型—交換型：計較利益且愿意付出的員工，引導與強化。
➤D型—雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。
不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。
05老板和員工是對立關系嗎？
老板與員工是天然的“敵人”：
老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；
老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想員工把事情當事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。
有這種感覺，首先來源于思維上的差異：老板是做事業(yè)、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差：老板得到的是未來剩余價值；而員工得到的是當下價值。
如果老板和員工方向不一致，可能會產(chǎn)生以下問題：
一老板對員工說：“我知道你的工資低，公司現(xiàn)在需要更多資金來發(fā)展，給你加工資還不現(xiàn)實。我們一起奮斗，未來我們什么都會有的”。
員工回答說：“如果現(xiàn)在不來點現(xiàn)實的，那你要實現(xiàn)公司未來發(fā)展也是不現(xiàn)實的�！�從現(xiàn)實出發(fā)，理想才會變成現(xiàn)實。
那些喜歡畫餅的老板要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。
老板要經(jīng)常問自己：
老板希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個理由：
員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？員工憑什么要敬業(yè)？因為又不自己的事業(yè)。
敬業(yè)與個人長短期利益有什么關系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處。
員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的。
06老板和員工能統(tǒng)一利益關系嗎？
我認為，老板必須先擁有“利他共贏”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。
老板要站高一線先愿意舍，員工才能腳踏實地努力創(chuàng)造。老板開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
俞敏洪曾經(jīng)說道：現(xiàn)在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作；心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。
但實際上最后真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續(xù)不懈努力的人。
原因是老板和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會重用這樣的人。
這樣的人有，但是企業(yè)不能指望光靠這樣的人做大做強，這不現(xiàn)實；員工也不必打破勞動關系的平衡，一味地出力討不到好，畢竟現(xiàn)在已經(jīng)是2020年了。
掌握合理有效的激勵模式，是解決企業(yè)和員工之間利益聯(lián)系不對等的關鍵。
管好了人，人便成了企業(yè)的重要資源；管不好人，人便成了企業(yè)的禍亂之源。
讓人與人之間團結(jié)互助減少內(nèi)耗，這便是提高企業(yè)效率的手段。
某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色；卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。
事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時，總會贊美我掃得真干凈”。
且不說各種看法，但有一點值得肯定——真誠的贊美，能激發(fā)他人的無限潛能。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。
如果一個管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。
管理是管事，老板是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少；但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情；而老板者的目標是通過激勵帶好團隊。
不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的老板，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
01企業(yè)為何要做好激勵？
人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有著各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。
年齡稍大的操作工人，需要養(yǎng)家糊口改善生活，因此對金錢物質(zhì)的需求較強，要多用利益驅(qū)動；
大學剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發(fā)展前景、個人成長加以激勵；
而對管理層要用目標激勵，對事業(yè)基礎好的高管要用事業(yè)、使命激勵等等。
02和尚吃肉嗎？
一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”
法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“恩”。
法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。
啟示：
如果一個人是為自己而做，信念、目標、理想就是最大的動力。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
1、培養(yǎng)人不如招對人：只有先招對人，培養(yǎng)才有更大的價值。
2、招聘人不如留住人：新人的培養(yǎng)成本與風險高于留住老人。
3、留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現(xiàn)，使其成為資本而非成本。
4、激勵人不如培養(yǎng)人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵。
03如何看待員工追逐利益？
對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質(zhì)利益的需求；而最高層自我實現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。
這種看法是片面的。自我實現(xiàn)的基礎是個人價值的實現(xiàn)，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。
因此，企業(yè)要支持員工實現(xiàn)自我價值，激勵也要跟上。
有一老板向我訴苦說：員工的工資在行業(yè)同幾乎是最高的；但每次做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果最不滿意的一項依然是薪酬。
我回復他幾點看法：
➤員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足。➤員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。
在企業(yè)中，計較收入但愿意付出的員工其實是好員工；可怕的是計較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工；更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。
對于不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。
一老板對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他。”大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發(fā)過洪水？”老板回答說，“有啊。”大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。
啟示：
通河道建河堤，可令其自然順流。
凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。
04新員工分類
➤A型—雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本。
➤B型—索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團隊價值。
➤C型—交換型：計較利益且愿意付出的員工，引導與強化。
➤D型—雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。
不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。
05老板和員工是對立關系嗎？
老板與員工是天然的“敵人”：
老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；
老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想員工把事情當事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。
有這種感覺，首先來源于思維上的差異：老板是做事業(yè)、員工是做事情。然后是利益分配上的偏差：老板得到的是未來剩余價值；而員工得到的是當下價值。
如果老板和員工方向不一致，可能會產(chǎn)生以下問題：
1、如果老板只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。
2、如果老板只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規(guī)謀取收入。
3、如果老板只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。
4、如果老板只強調(diào)業(yè)績結(jié)果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業(yè)績。
一老板對員工說：“我知道你的工資低，公司現(xiàn)在需要更多資金來發(fā)展，給你加工資還不現(xiàn)實。我們一起奮斗，未來我們什么都會有的”。
員工回答說：“如果現(xiàn)在不來點現(xiàn)實的，那你要實現(xiàn)公司未來發(fā)展也是不現(xiàn)實的�！�從現(xiàn)實出發(fā)，理想才會變成現(xiàn)實。
那些喜歡畫餅的老板要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。
老板要經(jīng)常問自己：
1、這是誰的企業(yè)？自己一個人的企業(yè)就自己一個人累。
2、業(yè)績與員工收入是什么關系？讓員工感受到企業(yè)是大家的。
3、目標管理如何做到位？要有目標激勵機制來保障。
4、我的角色定位是什么？是對自己負責？還是要對全體員工負責？
老板希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個理由：
員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？員工憑什么要敬業(yè)？因為又不自己的事業(yè)。
敬業(yè)與個人長短期利益有什么關系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處。
員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的。
06老板和員工能統(tǒng)一利益關系嗎？
我認為，老板必須先擁有“利他共贏”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。
老板要站高一線先愿意舍，員工才能腳踏實地努力創(chuàng)造。老板開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
俞敏洪曾經(jīng)說道：現(xiàn)在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作；心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。
但實際上最后真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續(xù)不懈努力的人。
原因是老板和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會重用這樣的人。
這樣的人有，但是企業(yè)不能指望光靠這樣的人做大做強，這不現(xiàn)實；員工也不必打破勞動關系的平衡，一味地出力討不到好，畢竟現(xiàn)在已經(jīng)是2020年了。
掌握合理有效的激勵模式，是解決企業(yè)和員工之間利益聯(lián)系不對等的關鍵。