3月19日，京東集團(tuán)宣布首席法務(wù)官（CLO）隆雨由于個(gè)人職業(yè)發(fā)展和家庭等原因正式申請(qǐng)辭去集團(tuán)首席法務(wù)官職務(wù)。
經(jīng)過(guò)管理層的全力挽留，并充分尊重隆雨的個(gè)人意見(jiàn)，京東集團(tuán)今日正式批準(zhǔn)了這一申請(qǐng)，并將于6月30日生效。
這位曾讓劉強(qiáng)東苦等半年，陪著京東從1萬(wàn)人到17萬(wàn)+的女性高管正式離開(kāi)了京東。
——人力君
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被選擇加入京東，便一直高速奔跑
“我是被選擇加入京東�！�每每有人問(wèn)起，法務(wù)出身為什么做起了人力資源時(shí)，隆雨都這樣回復(fù)。
隆雨和京東集團(tuán)創(chuàng)始人，董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東是中歐的同班同學(xué)，期間劉強(qiáng)東邀請(qǐng)隆雨加入京東，彼時(shí)京東還只有商城業(yè)務(wù)。
隆雨曾是美國(guó)上市公司UT斯達(dá)康的高級(jí)副總裁、全球首席法律總顧問(wèn)及首席合規(guī)官，之前的經(jīng)歷也多是在跨國(guó)企業(yè)工作，對(duì)于加入一家民營(yíng)企業(yè)，又是一個(gè)新的行業(yè)，她對(duì)自己并沒(méi)有太大的信心。
除此之外，讓隆雨更加意外的，是劉強(qiáng)東不僅僅想讓她做京東的法律總顧問(wèn)，還交給她了一個(gè)更有挑戰(zhàn)性的崗位—CHO。
隆雨從未接觸過(guò)人力資源，她對(duì)劉強(qiáng)東的邀請(qǐng)有些猶豫。但經(jīng)過(guò)7個(gè)月的考慮和與劉強(qiáng)東的多次交流后，她堅(jiān)定的決定加入京東，因?yàn)樗嘈艅?qiáng)東所承諾的，京東是一個(gè)擁有無(wú)限前景的大平臺(tái)，她在這個(gè)平臺(tái)上獲得的成就感會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)她的想象，并且可以實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)夢(mèng)想。
過(guò)往的外企經(jīng)驗(yàn)告訴隆雨，人力資源在一家企業(yè)的發(fā)展中有著重要的作用，而CHO某種程度和CEO是緊密的伙伴關(guān)系，這種信任一旦形成，便能強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
最終，隆雨作為CHO陪伴京東一路擴(kuò)張，員工人數(shù)從加盟之處的1.5萬(wàn)人已經(jīng)發(fā)展到現(xiàn)在17萬(wàn)人+的規(guī)模。京東在評(píng)價(jià)她時(shí)稱(chēng)，“她一直都是京東高速發(fā)展的見(jiàn)證者，也是變革的推動(dòng)者。”
“我們經(jīng)常形容京東這列高速列車(chē)是280邁的速度還要換車(chē)輪。在這里我們必須全力以赴，沒(méi)有時(shí)間軟弱�！甭∮甏饲敖邮艿谝回�(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)這樣形容她的工作日常。
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HR就是要為企業(yè)打造一件貼心的內(nèi)衣
隆雨是個(gè)極具沖勁的職業(yè)女性。從西南政法大學(xué)經(jīng)濟(jì)法系畢業(yè)后只身離開(kāi)家鄉(xiāng)重慶到了舉目無(wú)親的杭州工作，三年后，在她與先生杭州買(mǎi)房準(zhǔn)備安居下來(lái)時(shí)，卻意外收到北京一家公司的offer。
她一度猶豫，先生鼓勵(lì)她說(shuō)，杭州是相對(duì)休閑和安逸的城市，會(huì)抹殺她身上的沖勁，還是應(yīng)該到北京闖一闖。“于是，我們?cè)诤贾葙I(mǎi)的房子連鑰匙還沒(méi)拿到就賣(mài)掉了”，隆雨回憶，“我要感謝我的先生給我的支持，這不是每個(gè)男人都可以做到的�！�
隆雨說(shuō)，“有夢(mèng)想、有激情、有使命感，這是作為一名高管應(yīng)有的付出，更何況京東是一家正在快速奔跑中的成長(zhǎng)型企業(yè)，更需要高管有使命感和責(zé)任感�！弊约尤刖〇|以來(lái)，隆雨幾乎沒(méi)有在晚上 9 點(diǎn)前下班過(guò)。
對(duì)于不同的CXO承擔(dān)的職責(zé)，隆雨借用了一位智人的比喻：
“CFO（首席財(cái)務(wù)官）帶領(lǐng)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)履行的職責(zé)就像褲子的腰帶，它讓一家企業(yè)可以守住底線，不要走光；
CTO（首席技術(shù)官）要具有技術(shù)方面長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光規(guī)劃能力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)需要的同時(shí)應(yīng)該前瞻性的研發(fā)很多產(chǎn)品，為企業(yè)打造的是一件棉衣，一旦寒冬來(lái)臨，棉衣可以助力企業(yè)渡過(guò)寒冬；
而我作為CHO（首席人力資源官）在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干什么？我們?cè)跒槠髽I(yè)打造一件貼身的內(nèi)衣，必須貼心、可靠，冬暖夏涼。專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)是必須把對(duì)的人安放到對(duì)的位置上，只有這樣，這家企業(yè)在發(fā)力的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)才能給勁地跟得上�！�
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5年 HR 變革，先有兒子再有老子
隆雨加入京東后，京東的HR變革經(jīng)歷了3個(gè)階段。
➤2012—2013年，建基礎(chǔ)設(shè)施。2011年，京東啟動(dòng)HR序列設(shè)計(jì)，隆雨來(lái)了以后拍板說(shuō)要分層，分為O系列、PT系列，還有M系列。當(dāng)時(shí)整個(gè)公司只有6000人，HR序列設(shè)計(jì)的完成為人才發(fā)展奠定了通道性基礎(chǔ)。還完成了體系化、模塊化的搭建，包括薪酬體系、績(jī)效體系、職級(jí)序列等。
2013年，提出來(lái)要為管理者減負(fù)，開(kāi)始每年做全員的人才盤(pán)點(diǎn)。這為內(nèi)部培養(yǎng)奠定了非常重要的根基和未來(lái)的人才的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
➤2014—2015年，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的發(fā)展。京東上市后，進(jìn)行了一系列的并購(gòu)，隆雨帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)月內(nèi)完成了7000多人的整合，歷史上的并購(gòu)案幾乎沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)這樣的事情。京東在組織層面先有兒子再有老子，最開(kāi)始只有京東商城，到后來(lái)2013年把互聯(lián)網(wǎng)金融（兒子）拿出去先獨(dú)立發(fā)展，迅猛發(fā)展以后，成立group，接著還有物流方面、事業(yè)部的發(fā)展。
➤2016—2017年，人才培養(yǎng)縱深化發(fā)展。這個(gè)階段人才庫(kù)相對(duì)比較充足，2016年除了成立事業(yè)部，還要有相應(yīng)的分享，以后有很多對(duì)外賦能的產(chǎn)品模塊。臺(tái)灣版的《哈佛商業(yè)評(píng)論》問(wèn)隆雨，京東是怎么做這一套？隆雨說(shuō)很簡(jiǎn)單，HR一定是解決公司管理的痛苦。今天成立的事業(yè)部還是不夠靈活，要進(jìn)行賦能，要找邊界，設(shè)立了人事管理八項(xiàng)規(guī)定。京東大學(xué)的培養(yǎng)體系都在賦能，無(wú)論是事業(yè)部還是子集團(tuán)，都做了大的授權(quán)賦能。這也是為什么京東可以建立人才生態(tài)聯(lián)盟的原因。
在人才方面，用了很多前輩的理念，比如OTC（指Organization組織、Talent人才、Culture文化）。京東有三個(gè)價(jià)值主張：基業(yè)長(zhǎng)青，文化先行；戰(zhàn)略落地，人才先行；致勝未來(lái)，組織先行。
基業(yè)長(zhǎng)青，文化先行。未來(lái)的組織是通過(guò)建立獨(dú)特的文化，吸引和保留具有共同價(jià)值觀的人才，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)。我進(jìn)京東做的第一件事情是文化的梳理，不是改變，而是把它整個(gè)梳理出來(lái)，形成有共識(shí)的完整版圖。
戰(zhàn)略落地，人才先行。如果企業(yè)有國(guó)際化戰(zhàn)略，但沒(méi)有人才的話，國(guó)際化就不用談。未來(lái)要科學(xué)地建立對(duì)人才的甄別培養(yǎng)的體系。
致勝未來(lái)、組織先行。面向未來(lái)，還必須要在組織上進(jìn)行顛覆式的改革，才能真正迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)。
隆雨非常認(rèn)同HR有四只抓手：文化、人才、組織和員工關(guān)懷。其中員工關(guān)懷這塊會(huì)獨(dú)立出來(lái)。隨著企業(yè)越來(lái)越好，會(huì)創(chuàng)造條件去滿足員工相應(yīng)的需求。
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不要為了做HR而做HR
真正一個(gè)好的組織HR，必須知道組織的溫度。
隆雨對(duì)于匯報(bào)工作有嚴(yán)格要求，她認(rèn)為：如果在5分鐘之內(nèi)，你不能夠講明白你的匯報(bào)是要解決什么樣問(wèn)題，或者文化、或者人才、或者相應(yīng)的痛點(diǎn)，對(duì)不起，請(qǐng)你出去，你這個(gè)一定是為了做HR而做HR。
如果你在5分鐘內(nèi)講明白了做什么，但在超過(guò)5分鐘的時(shí)間里面，我聽(tīng)不懂里面的邏輯，也會(huì)叫你出去。
互聯(lián)網(wǎng)最重要的一個(gè)“快”字，這是非常要求嚴(yán)格的。那么這個(gè)“快”字里面表達(dá)的是什么呢？
就是，如果我是HR中的大家長(zhǎng)，我是付出了我的耐心聽(tīng)你的，但當(dāng)你面對(duì)其他的管理者，5分鐘你不能說(shuō)明自己想表達(dá)的是什么，相應(yīng)的邏輯要他們?nèi)プ鍪裁矗敲催@個(gè)時(shí)候，就一定要請(qǐng)你出去。
你自己去把你的邏輯梳理清楚，因?yàn)�，超過(guò)10分鐘，基本上看到了你不能闡明你的觀點(diǎn)和行動(dòng)，那么管理者就會(huì)失去耐心，他們會(huì)聽(tīng)你嗎？我想如果其他的管理者不配合你的話，你所有的HR方案也只是空中樓閣，不能夠得到相應(yīng)的施行。
所以，HR一定要知道你的客戶是誰(shuí)，然后不要為了做HR而做HR。應(yīng)該真正去解決這個(gè)公司、團(tuán)隊(duì)，或者組織的相關(guān)問(wèn)題。
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寫(xiě)在最后
離開(kāi)京東當(dāng)日，隆雨也寫(xiě)下了一封名為《一日京東人，一世京東情》公開(kāi)信，讓無(wú)數(shù)HR人和企業(yè)家為之動(dòng)容鼓掌：
隆雨曾在論壇上送給年輕人這樣一段話：
最后，希望隆雨在未來(lái)，也能?chē)L試更多的領(lǐng)域、探索更多未知的精彩、成為更好的自己！我們也相信，隆雨作為HR界的領(lǐng)袖人物在未來(lái)?yè)碛懈蟮某删�，共筑HR人的偉大！