人才盤點會是人才盤點工作的核心組成部分。在盤點會上，組織的管理者們將對內(nèi)部人才的績效、能力、潛力等進行充分且深入的討論，并做出人才選用、培養(yǎng)等一系列決策。人才盤點會的質(zhì)量，對組織未來一年甚至多年的人才管理工作都會產(chǎn)生重大的影響。那么，如何開好人才盤點會？筆者從會議中常會遇到的幾個問題入手，來跟大家探討實踐中行之有效的應(yīng)對措施。
問題一：與會人員發(fā)言積極性不高，會場氣氛較為沉悶；
問題二：被盤點人才的直接領(lǐng)導(dǎo)作為匯報人，對人才提出的判斷在受到質(zhì)疑時，拿不出相應(yīng)的材料來說服他人；
問題三：時間分配不夠合理，討論關(guān)鍵人才時，會議時間所剩無幾，只能草草結(jié)束；
這是筆者在與客戶談起人才盤點會時，對方提出頻率最高的三個問題。實際上，這也恰好對應(yīng)了開辦任何一場會議都需要注意的三個方面，即：人、物、規(guī)則。解決措施，也將從這三個方面入手。
措施一：解決“人”的問題。
參與人才盤點會的人員包括四類：被盤點人才的直接上級、間接上級、人力資源部同事以及速記員。這四類角色都需要參與對人才的討論，但又不僅限于此，四類人員還各有側(cè)重的任務(wù)（見下表）。
表：與會角色和各角色對討論的貢獻
如果是個別與會人員沒有積極地參與討論，原因會是個性化的。比如，間接上級對人才不熟悉，也沒有提前了解被盤點人的材料；直接上級準備不充分，缺少對人才評判的依據(jù)；人力資源部的同事影響力不足，不敢于發(fā)言；速記員自感人微言輕，不愿意積極地提問等等。但如果是所有與會人員討論的積極性都不高，那很可能就是組織的問題了。一般來說，若是往年盤點的結(jié)果沒有用起來，大家感覺盤與不盤一個樣；或是組織缺少對人才盤點項目的激勵、支持，盤點質(zhì)量與個人利益無關(guān)，就會出現(xiàn)這種結(jié)果。
針對以上原因，可以嘗試如下兩條措施，來解決“人”的問題。
首先，要選出具有相應(yīng)能力的人。這主要是針對人力資源部門的同事和速記員來說的。在人才盤點會中，人力資源部同事具有專業(yè)的優(yōu)勢，對于“人才”的含義有著不同于業(yè)務(wù)部門的理解，雙方的意見相得益彰，評價與決策會更具有操作性。這就要求人力資源部門的同事需要具備與被盤點人的直接上級和間接上級對話的能力；要能夠敏銳地覺察出討論的重點、關(guān)鍵點，清晰地表達出自己的意見。
其次，組織要給予機制上的支持。盤點會上的決策要能夠堅決地執(zhí)行。哪些人要晉升，哪些人要輪崗，哪些人要參與培訓(xùn)，哪些人該“下車”，讓其離開這個組織，這些一定要言出必行�！皢柷堑们迦缭S，為有源頭活水來”，人才盤點就是要行成一個“渠”，人才流動起來了，組織才能更“清”，更有活力。
措施二：解決“物”的問題。
“工欲善其事，必先利其器”。在人才盤點會進行之前以及進行的過程中，都需要大量的材料作為依據(jù)。材料是否詳實可靠直接決定了會議的決策是否正確。
怎樣才能讓材料詳實、可靠呢？
第一、要有信效度較高的測評工具以及公平公正的評價過程
人才盤點會也是個系統(tǒng)的工程，準確地決策需要高效的討論，高效的討論需要客觀的材料，而這些材料就來自于好的測評。優(yōu)質(zhì)的盤點會，準備人員提前三個月左右就開始對被盤點人進行測評。先是根據(jù)符合組織戰(zhàn)略的人才標準制定出不同崗位人才的勝任力模型。然后根據(jù)勝任力模型，選擇合適的測評工具。在此基礎(chǔ)上，再進行公平公正的評估，測查出被盤點人的能力、潛力情況。這一系列的動作能夠保證得出來的評價是準確的，同時又是客觀的，會讓大家在討論時有“抓手”，言之有據(jù)，從而最終達到讓人信服的目的。
第二、要以方便討論為目標，設(shè)計出簡單有效的表格工具
必須要承認，在有的人才盤點會上，“拿不出”相應(yīng)的材料來回應(yīng)質(zhì)疑，有時并非由于沒有這些資料，而是因為這些材料不好找。與會人員在討論時，需要參考大量的信息。僅僅被盤點人一項，就包括他的基本信息、職業(yè)規(guī)劃、工作變動情況、上級評價、各項測評結(jié)果等等。如果沒有合適的表格，翻閱起來會很困難，尤其在大家討論內(nèi)容變化較快的時候，可能這條信息還沒找到，就跳到下個話題了。這就要求準備人員要多參考以往資料，設(shè)身處地地想象會議場景，設(shè)計出來簡單有效的表格。
措施三：解決“規(guī)則”的問題。
所謂“有規(guī)矩，成方圓”，用在會議上同樣如此。第三個問題，主要的產(chǎn)生原因，就是沒有事先定好關(guān)于時間分配的規(guī)則。通常來講，在人才盤點會中，最該盤點的是“兩頭”的人才，即需要著重培養(yǎng)的和需要考慮辭退的。時間，也應(yīng)該主要分配于這兩類人群，才能夠更好地保證整個會議的質(zhì)量。
當(dāng)然，除了以上這條規(guī)則以外，人才盤點會還有很多其它的規(guī)則。不同的組織采用的規(guī)則不盡相同，但總有幾條，是幾乎每個組織都會加以重視的。
采用客觀的數(shù)據(jù)：務(wù)必要以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)進行評價，而不是主觀臆測；
采用近期表現(xiàn)：能力會變化，近期的表現(xiàn)才能更好地預(yù)測被盤點人的水平；
著眼于未來：評價要基于向前看的原則，對被盤點人的潛力要給予高度重視；
傾聽：認真傾聽他人的觀點，尤其是對那些你不熟悉的被盤點人員；
少數(shù)服從多數(shù)：討論難免有不同意見，要遵守少數(shù)服從多數(shù)的規(guī)則；
保密：對于參會的每個人來說，會議的內(nèi)容和結(jié)果是嚴格保密的；
合理用時：關(guān)鍵個案也是對組織影響最大的，花費時間也應(yīng)該是最多的；
對于本文開篇所講的現(xiàn)象，在后期與客戶溝通時，了解到的確有較好的效果。但是，我們也不可否認，人才盤點會中可能出現(xiàn)的具體問題還有很多。措施也就不能僅僅拘泥于這三個方面，而是要靈活地去應(yīng)對。因地制宜，緊扣組織文化地去設(shè)計會議內(nèi)容，應(yīng)用會議決策才能讓盤點會真正的“活起來”，為組織的人才管理計劃服務(wù)。